現(xiàn)實生活中，不論組織規(guī)模大小、處于什么行業(yè)，似乎都會遇到執(zhí)行力薄弱的問題，究其原因，都必須歸結(jié)到人本身。
我們都知道，人是一種“受習(xí)慣支配的動物”。在很大程度上，每個人都以自己的方式依賴于習(xí)慣。即便是極富創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才也是如此。
那么，這些人是如何在自身習(xí)慣和較高的執(zhí)行力之間求取平衡的呢？
01
聚焦關(guān)鍵
“專注”是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅強根基。希望有所成就的人，必須學(xué)會把關(guān)注力集中于少數(shù)幾件關(guān)鍵事物。
在管理領(lǐng)域，出現(xiàn)力量分散的危險是最大的。 組織中總會出現(xiàn)無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精力，而人往往經(jīng)受不住這種“誘騙”，在諸多無意義的小事上做了無用功。
有些人甚至認為，同時兼顧眾多不同的事務(wù)和方面，恰好能表現(xiàn)出他們極其高超的管理技能，這個想法，其實是很荒謬的。
聚焦少數(shù)關(guān)鍵事物，集中力量采取一切正確行動促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執(zhí)行力組織以及個人的座右銘。
02
記錄議事日程
管理層實施管理，同時也受到他們自己的議事日程的管理。
日程記錄，或者叫做“時間的組織和安排”，是改變習(xí)慣最重要的工具之一。
記事本上已有的，基本上已經(jīng)得到了解決；記事本上沒有的，往往從一開始實施的可能性就非常低。
舉一個很簡單的例子：
一個人在某一天突然決定今后每周都要進行兩三次體育鍛煉。如果這個人一直都非常忙碌，那么他必須在一開始就把運動計劃列入自己的時間表，否則時間就會被其他未完成的事情所占據(jù)，完全抽不出時間來做運動。
這根本起不到鍛煉的作用，也形成不了新的習(xí)慣。
最終的結(jié)果就是，要不了多久，他就會放棄運動的念頭，計劃也沒有成功執(zhí)行。
記入議事日程，是管理有效性實現(xiàn)的唯一途徑。
03
及時掌控未完成的任務(wù)
我們常常發(fā)現(xiàn)，那些擁有強大執(zhí)行力的人工作起來往往帶有很強的自律性。他們幾乎不會遺忘任何事情。
這當(dāng)然不是因為他們都是記憶力杰出的天才，而是因為所有的想法、意圖都被記錄了下來。
要做到這一點并不困難，在床頭柜上放一個小本子就能幫助他們在新想法涌現(xiàn)出來的時候及時把它們記錄下來。
同樣，他們也會用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務(wù)”，因為這些任務(wù)都是他們想要完成的。
我認為，那些認為自己能靠記憶力記下所有事的人，都是不值得信賴的。
這種人要么經(jīng)驗十分匱乏，要么工作范圍十分狹窄，再不然就是一事無成的庸人。
成功執(zhí)行任務(wù)的首要一點就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動向，采取后續(xù)行動，在實踐中，這只能通過對未完成任務(wù)的把握和監(jiān)控才能實現(xiàn)。
04
深思熟慮
許多計劃和決策無法順利執(zhí)行的原因就在于它們本身不具備可執(zhí)行性。
為什么它們不具備可執(zhí)行性呢？
因為這些決策和計劃在實施前沒有經(jīng)過深入徹底的思考。
對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統(tǒng)的思考，是解決問題最關(guān)鍵、最有效的方法。
這種能力，與其說是深思熟慮，倒不如說它是一種自律來得恰當(dāng)。
一般來說，對某事進行深入徹底的思考并非特別困難，它只是有點麻煩，需要投入比較多的時間和精力。
有些人喜歡標(biāo)榜自己不拘小節(jié)，并為此自鳴得意。 誠然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特別是在涉及高級管理層時，有時甚至是不可避免的。
然而“不拘小節(jié)”對于成功實施和執(zhí)行計劃決策卻毫無用處。
所以，在涉及具體實施時，必須在判斷力范圍內(nèi)確保計劃本身具有可執(zhí)行性，大部分可能發(fā)生的事件都已經(jīng)預(yù)先考慮周全了，并且針對緊急情況事件已經(jīng)制定了相應(yīng)的替代解決方案。
05
反復(fù)試驗
絕大多數(shù)情況下，再怎么完美的行動提綱，再如何審慎的計劃，哪怕是最細致嚴謹?shù)臎Q策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發(fā)現(xiàn)不了的，唯有在實踐中才能浮出水面。
所以在真正開始實施之前，預(yù)先試驗是非常重要的。
擁有高執(zhí)行力的管理者并不會像斗牛場上的公牛一樣只知道沖向目標(biāo)。
恰恰相反，行動之前，他們會研究、嘗試、試驗、探索，總是要求在新事物推廣到整個企業(yè)之前必須經(jīng)過兩三次有說服力的試驗——說得形象一點，這就好比在踏上結(jié)冰的湖面之前，他們會小心翼翼地探路，驗證冰面是否能承受住身體的重量。
當(dāng)然，這種試驗要花錢，而且更重要的是它們會占用時間。但試驗?zāi)鼙┞秵栴}，而只有從試驗中暴露的問題得到解決以后，管理者才能收獲威信和聲望。
人們信賴這些具有高執(zhí)行力的管理者，因為人們看到了他們的能力。
即使日后他們也犯了錯誤，或者他們領(lǐng)導(dǎo)的項目失敗了，也幾乎不會損害他們的威信，人們?nèi)匀灰蝗缂韧匦湃嗡麄儭?
因為人們很明白，錯誤分很多種，他們更加懂得如何區(qū)分無關(guān)緊要的錯誤和致命的錯誤。
06
明確責(zé)任人
集體責(zé)任或不具名責(zé)任，這種模糊不清的做法往往令具有高執(zhí)行力的管理者深惡痛絕。
他們不會以小組、團隊或委員會的名義承擔(dān)責(zé)任，而是完全以個人名義負責(zé)。 即便有人嘲笑說那早已過時，他們也不為所動，因為他們深知，集體責(zé)任是行不通的。
《公司法》確實規(guī)定了合資公司中存在集體責(zé)任，但與個人責(zé)任并不矛盾。
這兩種責(zé)任類型涉及的是兩個完全不同的方面：
《公司法》中的集體責(zé)任制更多的是賠償責(zé)任，與組織機構(gòu)的執(zhí)行力缺陷無關(guān)。前者是法律問題，后者是考量績效的管理問題，完全是兩回事，因此兩者的責(zé)任規(guī)定也是不同的。
把上面的說法落實到企業(yè)里就變成了以下具體實施流程：
1.董事會作為集體責(zé)任部門做出決策；
2.某個董事會成員負責(zé)該決策的執(zhí)行；
3.每個董事會成員各自的責(zé)任不受影響。
07
永遠不要奢求所有人都投贊成票
1. 30%差不多就夠了
許多項目執(zhí)行不下去的一個重要原因是，人們認為必須首先獲得組織中所有人的支持，這種想法是對“參與理念”的錯誤理解，有明顯的局限性。
除了那些無關(guān)痛癢的計劃外，真正的管理者絕不會期待能贏得所有人的贊成和支持。
原本就不該有這樣的期望，也不應(yīng)該試圖獲得這樣的支持。
通常所執(zhí)行的項目規(guī)模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負面影響的人也越多。
這部分人有各種理由反對項目執(zhí)行，不過他們可能沒有公開反對，也沒有暗中阻撓，這其實已經(jīng)十分值得慶幸了。
如果這樣還不滿足，而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。
這是一種在管理中比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經(jīng)驗積累才能處理得好。
如果反對的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執(zhí)行到底的做法既不明智又無效果。
反過來，試圖能說服所有人、贏得所有人支持的做法也同樣不現(xiàn)實。
經(jīng)驗豐富且擁有高執(zhí)行力的管理者追求的是物理學(xué)家口中所謂的“臨界量”。
多少人才算達到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了， 實際案例中的比例往往顯著低于這個數(shù)字。
2.獲得“有分量的人”的支持
相比數(shù)字和比例，另外一個問題更應(yīng)當(dāng)引起重視： 計劃的順利實施必須贏得那些“在組織內(nèi)部享有聲望、受到信賴”的人的支持。
什么樣的人能獲得別人的尊敬和信賴呢？對此唯一的答案就是：做出成績的人。
今時今日，學(xué)歷、等級、地位、形象等所有這些都不足以成為贏得他人信任和敬意的理由。
只有特別膚淺天真的人才會因為這些仰慕別人，而涉及計劃能否順利實施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。
在組織里，人們之所以信服、信賴一個人，完全是因為他做出了實實在在的成績 ——這成績是有形的，且對于組織的發(fā)展有重要意義。
因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類人足夠數(shù)量的支持。
這一部分人的數(shù)量和比例并不需要多么龐大，因為比數(shù)字更重要的是，他們是有分量的一群人。
08
激發(fā)參與人員的積極性
高執(zhí)行力的管理者從不放任自己犯這樣一個錯誤——他們不會因為自己對全局的了解，就自動默認其他人也和自己一樣了解整個計劃的進展。
在管理者做出某項決策之前，或許已經(jīng)和員工一起研究討論了幾周甚至幾個月，對問題的各個方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著這些問題入睡，早上一睜開眼，他們就又開始思考這些問題。
而其他人參與進來的時候，決策已經(jīng)制定出來了，他們所要做的就是執(zhí)行決策。
這些人必然無法和決策人一樣，對整個計劃具有深入透徹的認識，既然沒有這樣的認識，又如何才能有效地執(zhí)行決策呢？
要注意的是，這不是一個激勵問題。
雖然這可能也有附帶的激勵效果，但是更為重要的問題是：
為了確保能在計劃實施過程中對整體做出正確有效的貢獻，每個參與人員必須掌握何種知識？了解何種信息？具備何種能力？
管理者必須全面透徹地思考，應(yīng)當(dāng)如何解釋和說明以上問題，才能確保所有參與人員了解其中的利害關(guān)系。
09
不盡信報告
網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的進步的確令人歡欣鼓舞，但同時也應(yīng)當(dāng)認識到，計劃實施和執(zhí)行的風(fēng)險也因此而增加，寫報告變得越來越容易了。
于是一個十分重要的問題凸顯出來：
不要盡信報告，特別是在涉及重大項目計劃的實施時更加不能依賴報告內(nèi)容。
不盡信報告，那還能依靠什么呢？
依靠自己。
說得詳細一點兒就是必須深入進程中親眼看、親耳聽、親身體驗。這是對實際局勢和進展情況做出充分、全面、合理評估的唯一途徑。
縱觀歷史， “親力親為”就像一條紅線貫穿歷史的始末，它也是歷史上擁有高執(zhí)行力的杰出管理者共通的做法。
與此相對應(yīng)，缺乏個人介入和親自參與往往是造成執(zhí)行不暢或執(zhí)行失誤甚至重大失敗的主要根源。
正如我們所看到的，執(zhí)行工作本質(zhì)上并不困難。
上面介紹的幾條通俗易懂的規(guī)則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實施和執(zhí)行方面的問題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個人的職責(zé)和績效范圍內(nèi)重大進展與成功的保證。
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